PEMELIHARAAN DAN RELIABILITAS
SERTA KONSEP MANAJEMEN PROYEK
(Widodo Azhar)
Maintenace dan reliabilitas merupakan kegiatan yang cukup penting dilakukan dalam manajemen operasional. Karena fasilitas yang dimiliki harus dijaga agar dapat digunakan secara kelancaran sehingga proses operasional tidak terganggu.
Tujuan pemeliharaan adalah untuk menjaga agar system yang ada dapat berjalan sebagaimana mestinya dan juga untuk dapat mengendalikan biaya baik untuk pencegahan maupun perbaikan jika terjadi kerusakan.
Reliabilitas merupakan probabilitas bahwa suatu bagian dari mesin atau produk akan berfungsi sebagaimana mestinya untuk waktu dan kondisi tertentu.
Dengan demikian baik maintenance maupun reliabilitas adalah dua hal yang saling terkait dan tidak dapat dipisahkan.
Dalam topik ini juga akan dibahas mengenai manajemen proyek yang mana suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan tersendiri sehingga dalam melakukan manajemen proyek perlu suatu organisasi proyek. Yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan proyek sampai ke pelaporan proyek adalah manajer proyek.Dalam melaksanakan manajemen proyek perlu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian.
Pemeliharaan dan Reliabilitas
A. PENTINGNYA STRATEGI PEMELIHARAAN
Tujuan pemeliharaan adalah untuk memelihara kemampuan system dan mengendalikan biaya sehingga system harus dirancang dan dipelihara untuk mencapai standar mutu dan kinerja yang diharapkan. Pemeliharaan meliputi segala aktifitas yang terlibat dalam penjagaan peralatan system dalam aturan kerja.
Secara ringkas konsep pemeliharaan digambarkan sebagai berikut:
Keterlibatan karyawan:
1. Pembagian informasi
2. Pelatihan keahlian 3. Sistem imbalan Hasil:
4. Pembagian kekuasaan 1. Mengurangi persediaan
2. Memperbaiki mutu
Prosedur karyawan: 4. Reputasi mutu
1. Bersihkan dan lumasi 5. Perbaikan terus-menerus 2. Monitor dan sesuaikan
3. Perbaikan ringan
4. Catatan terkomputerisasi
B. KATEGORI PEMELIHARAAN
Konsep pemeliharaan dibagi menjadi dua kategori yaitu pemeliharaan pencegahan dan pemeliharaan pemogokan.
1. Pemeliharaan Pencegahan (Preventif Maintenance)
Melibatkan pelaksanaan pemeriksaan rutin dan sevis yang menjaga fasilitas dalam kondisi yang baik. Tujuan pemeliharaan pencegahan untuk membangun system yang mengetahui kerusakan potensial dan membuat pergantian atau perbaikan yang akan mencegah kerusakan. Pemeliharaan Pencegahan jauh lebih besar dartipada sekedar menjaga mesin dan fasilitas tetap berjalan. Konsep ini juga melibatkan perancangan system manusia dan teknik yang menjaga proses produktif tetap bekerja dalam toleransi nya. Penekanannya adalah pada pemahaman bahwa proses dan membiarkannya bekerja tanpa gangguan.
Pemeliharaan pencegahan berarti dapat menentukan kapan suatu peralatan perlu diservis atau direparasi. Kerusakan terjadi pada tingkat yang berbeda-beda selam umur produk. Tingkat kerusakan yang tinggi disebut Kehancuran sebelum waktunya (infant mortality) terjadi pada awal mulai produksi di banyak perusahaan terutama perusahaan elektronik.
Harus dicatat bahwa infant mortality banyak disebabkan karena penggunaan yang tidak wajar, oleh karena itu perlunya manajemen membangun system pemeliharaan yang meliputi seleksi personel dan pelatihan.
2. Pemeliharaan Pemogokan (Breakdown Maintenance)
Adalah perbaikan secara remedial ketika terjadi peralatan yang rusak dan kemudian harus diperbaiki atas dasar prioritas atau kondisi darurat. Apabila biaya pemeliharaan lebih mahal daripada biaya reparasi ketika proses tersebut mogok, maka barangkali perlu membiarkan prose situ mogok baru diperbaiki. Akan tetapi perlu diperttimbangkan akibat pemogokan secara penuh karena akan mengganggu proses secara keseluruhan.
Manajer operasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara pemeliharaan pencegahan dan pemeliharaan pemogokan Karen aberdampak pada persediaan, uang, serta tenaga kerja
B. RELIABILITAS
Adalah suatu probabilitas dimana bagian mesin atau produk akan berfungsi sesuai dengan spesifikasi waktu dan kondisi yang telah ditentukan.
Taktik yang digunakan dalam reliabilitas adalah:
1. Perbaikan komponen individual
Karena kesalahan sering terjadi di dunia yang nyata, pengertian akurasi dari masing-masing komponen yang mendukung suatu fasilitas yang digunakan adalah sesuatu yang penting daklam konsep reliabilitas. Sehingga Reliabilitas keseluhan merupakan hasil kali dari semua reliabilitas komponennya, atau dapat dinotasikan sebagai:
Rs = R1 x R2 x R3 x … x Rn
R1 = reliabilitas komponen 1
R2 = reliabilitas komponen2
Rs = Reliabilitas keseluruhan
2. Memperbaiki Redundancy
Redundancy adalah penggunaan komponen secara parallel untuk meningkatkan reliabilitas. Teknik ini memback up komponen dengan komponen tambahan. Konsep ini dikenal sebagai pemakaian unit secara parallel dan meriupakan taktik standar operasi manajemen. Akan tetapi apabila satu komponenrusak akan berakibat pada yang lain maka harus diperhatikan hasilnya yang dapat dirumuskan:
(Probabilitas kerja komponen 1 ) + { (probabilitas kerja komponen 2) x (probalititas kebutuhan komponen 2)}
C. PENINGKATAN KAPABILITAS REPARASI
Karena pemeliharaan preventif dan reliabilitas jarang yang sempurna, banyak perusahaan mencoba meningkatkan kapabilitasnya. Memperbesar atau memperbaikai fasilitas dapat dilakukan dengan dengan meletakkan system pengembalian dalam operasi yang lebih cepat. Fasilitas pemeliharaan yang baik meliputi :
1. Pelatihan personel secara baik
2. Tersedia sumber dayanya
3. Kemampuan menetapkan rencana reparasi dan prioritas.
4. Kemampuan dan memiliki otoritas merencanakan material.
5. Kemampuan mengidentifikasi penyebab pemogokan.
6. Kemampuan mendisain cara untuk perluasan MBTF.
D.TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
Merupakan kombinasi TQM (Total Quality Management) dengan pandangan strategik tentang pemeliharaan dari desain proses dan peralatan ke pemeliharaan pencegahan.
Dalam konsep ini melibatkan pengurangan variabilitas melalui pelibatan tenaga kerja dan pelaporan catatan pemeliharaan dan juga meliputi:
1. Disain mesin yang reliable, mudah dioperasikan, dan mudah dipelihara.
2. Menekankan Total biaya kepemilikan ketika pembelian mesin dilakukan, sehingga servis dan pemeliharaan termasuk sebagai biaya.
3. Mengembangkan rencana pemeliharaan pencegahan yang memanfaatkan praktek terbaik dari operator dan departemen pemeliharaan serta depot servis.
4. Melatih personel untuk mengoperasikan dan memelihara mesin yang dimiliki.
E. TEKNIK UNTUK MENETAPKAN KEBIJAKAN PEMELIHARAAN
1.Simulasi
Karena kompleksitas dari beberapa keputusan pemeliharaan, maka simulasi computer marupakan alat yang bagus untuk mengevaluasi dampak berbagai kebijakan. Contohnya personel operasi dapat ditambah staf melalui penentuan trade off antara biaya penghentian mesin dan biaya penambahan tanaga kerja. Manajemen dapat mensimulasikan permasalahan tersebut. Model simulasi fisik juag dapat digunakan secara penuh.
2. Expert System
Manajer operasi dapat menggunakan expert system seperti program computer untuk membantu sataf dalam mengisolasi dan memperbaiki variasi kesalahan dan kerusakan mesin serta peralatan. Contohnya Du Pont menggunakan expert system untuk memonitor peralatan dan melatih personel untuk melakukan perbaikan.
Manajer operasi memfokuskan pada perbaikan desain dan memback up komponen untuk memperbaiki reliabilitas. Reliabilitas dapat diperbaiki melalui pemeliharaan pencegahan dan fasilitas reparasi yang excellent.
Beberapa perusahaan menggunakan cara otomatisasi untuk mendeteksi kesalahan yang terjadi. Pada akhirnya banyak perusahaan yang mengajak para karyawannya untuk mempunyai rasa memiliki peralatan mereka sehingga selalu memeliharanya.
Konsep Manajemen Proyek
A.PENGERTIAN PROYEK DAN TAHAPAN DALAM MANAJEMEN PROYEK
Proyek dapat diartikan sebagai sederetan aktifitas yang diarahkan pada suatu hasil diman ajangka waktu penyelesaiannya ditentukan. Suatu proyek dengan proyek yang lain mempunyai keunikan masing-masing, sehingga untuk menanganinya perlu dibentuk suatu organisasi proyek.
1. Perencanaan (Planning)
Mencakup penetapan sasaran, pendefinisian proyek dan organisasi tim.
2. Penjadwalan (Schedulling)
Menghubungkan antara tenaga kerja, uang, bahan yang digunakan dalam proyek.
3. Pengendalian (Controlling)
Pengawasan sumber daya , biaya, kualitas dan budget, jika perlu merevisi, ubah rencan, menggeser atau mengelola ulang sehingga tepat waktu dan biaya.
B. PERENCANAAN PROYEK
Untuk mengerjakan beberapa proyek sekaligus, seperti yang terjadi di beberapa perusahaan besar, maka cara yang efektif untuk menugaskan tenaga kerja dan sumber daya secara fisik adalah melalui organisasi proyek. Maka organisasi akan bekerja secara baik apabila:
1. Pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus.
2. Pekerjaaan unik atau tidak biasa dalam organisasi yang ada.
3. Pekerjaan terdiri dari tugas yang kompleks dan saling berhubungan serta memerlukan ketrampilan khusus.
4. Proyek bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi
5. Proyek meliputi hamper semua lini organisasi.
Organisasi proyek dipimpin oleh seorang manajer proyek yang mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen lain maupun membuat laporan kepada manajemen puncak.
Tanggung jawab manajer proyek adalah memastikan
1. Seluruh kegiatan yang diperlukan diselesaikan dalam urutan yang tepat dan waktu yang tepat.
2. Proyek selesai sesuai budget
3. Proyek memenuhi sasaran kualitas.
4. Tenaga kerja yang ditugaskan dalam proyek mendapat motivasi arahan dan informasi yang diperlukan dalam pekerjaan mereka.
Setelah tujuan proyek ditetapkan, maka dilakukan pemecahan proyek menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola dengan baik yang disebut WBS (Work Breakdown Structure). Untuk saat sekarang sudah banyak software yang dapat digunakan diantaranya Windows XP.
C.PENJADWALAN PROYEK
Penjadwalan proyek meliputi urutan dan membagi waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pendekatan yang dapat digunakan diantaranya adalah Diagram Gantt.
Penjadwalan proyek membantu dalam bidang:
1. Meninjukkan hubungan tiap kegiatan lainnya dan terhadap keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.
4. Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya dengan cara hal-hal kritis pada proyek.
Cara penjadwalan prioyek yang lain adalah PERT dan CPN, yang akan dibahas pada sub topik berikutnya.
D.PENGENDALIAN PROYEK
Pengendalian proyek melibatkan pengawasan ketat pada sumber daya, biaya, kualitas dan budget. Pengendalian juga berarti penggunaan loop umpan balik untuk merevisis rencana proyek dan pengaturan sumber daya kemana diperlukan.
Untuk saat ini telah banyak software yang dapat dipergunakan diantaranya Primavera, MacProject, Pertmaster, Visischedule, Timeline, MS Project.
E. TEKNIK MANAJEMEN PROYEK: PERT DAN CPM
PERT (Program Evaluation Review Technique) adalah Teknik Manajemen proyek yang menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan. Sedangkan CPM (Critical Path Method) adalah teknik menajemen proyek yang menggunakan hanya satu factor waktu per kegiatan.
Kerangka pemikiran PERT dan CPM mengikuti enam langkah dasar yaitu:
1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan
2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan hubungan mana yang harus lebih dulu dan mana mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan network keseluruhan proyek
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya tiap kegiatan
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan yang disebut jalur kritis.
6. Menggunakan jarinagn untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.
Dengan menggunakan PERT dan CPM maka dapat membantu pertanyaan seperti:
1. Kapan proyek selesai ?
2. Mana tugas yang penting, yang tidak boleh ditunda (kegiatan kritis) ?
3. Mana kegiatan yang tidak kritis ?
4. Pada suatu waktu tertentu, apakah masih tetepa dalam jadwal, terlambat atau lebih cepat ?
5. Berapa probabilitas selesai sesuai jadwal ?
6. Pada suatu waktu tertentu apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih sedikit,
7. atau lebih besar ?
8. Apakah sumber daya cukupagar proyek tepat waktu ?
9. Jika ingin selesai lebih cepat, mana jalan terbaik dengan biaya minimal ?
1.Diagram Jaringan dan Pendekatan
Menggunakan PERT dan CPM dimulai dengan membagi seluruh proyek menjadi kegiatan-kegiatan yang berarti menurut WBS, dengan menggunakan pendekatan AON (Activity On Node) atau AOA (Activity On Arrow), yang kadang-kadang untuk AOA memerlukan dummy activity untuk memperjelas hubungan.
Perbandingan antara kedua pendekatan digambarkan sebagai berikut:
Perbandingan antara Konvensi Jaringan AON dan AOA
| AON (Activity On Node) | Arti dari kegiatan | AOA (Activity On Arrow) |
  A B C | A tiba sebelum B, yang tiba sebelum C |  O O O A B |
 A  C B | A dan B keduanya harus selesai sebelum C dapat dimulai |  O   A O B O O C |
 B  A C | B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai |  B O  O A O C O |
  A C  B D | C tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai, D tidak dapat dimulai hingga B selesai Dummy activity ditunjukkan pada AOA |    O A O C O kegiatan dummy O B O D O |
   A B D C | B dan C tidak dapat mulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai hingga B danC keduanya selesai. Dummy activity ditunjukkan pada AOA |       O A O B O D O kegiatan C dummy O |
2. Menentukan Penjadwalan Proyek
Jalur kritis adalah jalusr waktu terpanjang yang melalui jaringan. Dengan menggunakan analisa jalur kritis maka akan membantu menentukan jadwal proyek, yang mana perlu menghitung dua waktu awal dan akhir untuk tiap kegiatan Yaitu:
ES (Earliest Start) = Waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai dengan asumsi kegiatan sebelumnya sudah selesai
EF (Earliest Finish) = Waktu terdahulu suatu kegiatan dapat selesai
LS (Latest Start) = Waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek
LF (latest Finish) = Waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek
Nama kegiatan atau simbul 
(ES)Mulai (EF) Selesai Terdahulu Terdahulu
 | | ||||
 | |||||
(LS)Mulai (LF)Selesai 
Terakhir Terakhir Lamanya
Kegiatan
Forward Pass yaitu mengidentifikasi waktu-waktu terdahulu.
Aturan waktu mulai terdahulu:
- Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan.
- Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung ES = EF
pendahulunya.
- Jika suatu kegiatan mempunyai beberapa pendahulu langsung ES = maksimum dari semua EF pendahulunya.
Aturan Selesai Terdahulu:
- EF = ES + waktu kegiatan
Forward memeungkinkan untuk menentukan waktu penyelesaian proyek terdahulu tetapi tidak mengidentifikasi jalus kritis , maka perlu backward pass.
Backward Pass yaitu menentukan waktu paling akhir.
Aturan waktu selesai terakhir:
- Seluruh pendahulu langsungnya harus selesai.
- Jika suatu kegiatan pendahulu langsung hanya untuk satu kegiatan maka LF = LS kegiatan yang langsung mengikutinya
- Jika kegiatan pendahulu langsung untuk lebih dari satu kegiatan maka LF = minimin dari seluruh kegiatan yang secara langsung mengikutinya.
Aturan Waktu muali terakhir:
- LS = LF – waktu kegiatan
Menghitung Waktu Slack
Waktu Slack = waktu bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan,
Slack = LS – ES atau Slack = LF-EF
Kegiatan dengan Slack = 0 disebut kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis.
Contoh:
Suatu proyek mempunyai data sebagai berikut:
----------------------------------------------------------------
Kegiatan Kegiatan sebelumnya Waktu (minggu)
----------------------------------------------------------------
A - 2
B - 3
C A 2
D A,B 4
E C 4
F C 3
G D,E 5
H F,G 2
Gambar:
F
4 7 A C 4 7
0 2 2 4 3 
0 2 2 4 S=0
2 2 
S = 0 S=0 Start E H
0 0 4 8 13 15
0 0 4 8 7 9
0 4 2 
S=0 S=6  | |||
 | |||
B D G
0 3 3 7 8 13 0 3 2 6 6 11
3 4 5
S=0 S=1 S=2
Jalur kritis dari proyek tersebut adalah: A-C-E-G-H dengan waktu penyelesaian 15 minggu.
3. Variabilitas pada waktu kegiatan
Dalam PERT, digunakan ditribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktuuntuk setiap kegiatan yaitu:
Waktu Optimis (a) = waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana.
Waktu pesimis (b) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan.
Waktu realistis (m) = perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang paling realistis.
Waktu kegiatan yang diharapkan (t ) t= (a + 4m + b) / 6
F. TRADE OFF BIAYA-WAKTU DAN CRASHING PROYEK
Proses dimana memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang mungkin disebut crashing proyek, dengan langkah sebagi berikut:
1. Hitung biaya crash per satuan waktu untuk tiap kegiatan, rumus:
(Biaya crash – Biaya normal)
Biaya crash per periode = -----------------------------------
(Waktu normal – Waktu crash)
2. Dengan menggunakan waktu kegiatan sekarang, cari jalur kritis dan tentukan kegiataan kritisnya.
3. Jika hanya ada satu jalur kritis maka:
- pilih kegiatan kritis yang masih bisa di crash
- cari yang biayanya terkecil.
Jika lebih dari satu jalur kritis pilih satu kegiatan dari setiap jalur kritis sedemikian rupa sehingga :
- setiap kegiatan yang dipilih masih bisa dilakukan crash
- biaya crash total per periode dari semua kegiatan yang dipilih merupakan yang terkecil.
4. Perbaui semua waktu kegiatan, jika batas yang diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak kembali ke 2.
Contoh.
Sebuah proyek mempunyai data tentang waktu dan biaya secara normal dan crash yaitu: Kegiatan Waktu (minggu) Biaya (ribuan rupiah) Biaya crash Jalur kritis
Normal Crash Normal Crash per minggu A 2 1 22.000 22.750 750 ya
B 3 1 30.000 34.000 2.000 tidak
C 2 1 26.000 27.000 1.000 ya
D 4 3 48.000 49.000 1.000 tidak
E 4 2 56.000 8.000 1.000 ya
F 3 2 30.000 30.500 500 tidak
G 5 2 80.000 84.500 1.500 ya
H 2 1 16.000 19.000 3.000 ya Jalur kritis: A-C-E-G-H dengan waktu penyelesaian 15 minggu
Biaya crash terendah A sebesar Rp 750.000,- jika kegiatan A harus crash selama satu minggu maka penyelesaian proyek menjadi 14 minggu dengan biaya tambahan Rp 75.000,-.
Jalur A-C-E-G-H tetap kritis dengan waktu penyelesaian 14 minggu.
Jalur baru B-D-G-H juga kritis dengan waktu penyelesaian 14 minggu.Karena itu jika akan dilakukan crashing lagi harus pada kedua jalur tersebut.
Karena ada dua kegiatan yang sama di kedua jalur tersebut yaitu G dan H maka itu yang kita pertimbangkan. Dari kedua kegiatan yang paling kecil biaya crash nya adalah G maka itu yang dipilih. Maka jika crash proyek menjadi 13 minggu maka tambahan biaya adalah: 1 minggu untuk A sebesar Rp 750.000,- dan 1 minggu untuk G sebesar Rp 1.500.000,- sehingga total biaya sebesar Rp 2.250.000,-
G. KRITIK TERHADAP PERT –CPM
1. Kelebihan PERT:
a. Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
b. Tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit.
c. Network dapat untuk melihat hubungan antar keguiatan proyek secara cepat.
d. Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan.
e. Dokumentasi proyek menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan.
f. Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi
g. Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.
2. Keterbatasan:
a. Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil
b. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
c. Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer.
d. Ada
